¿Cómo implementar soluciones a situaciones de crisis?
Publicado el 03 agosto 2020
in Turismo
En el año 2008 se produjo la mayor crisis financiera de la era moderna que afectó de forma directa a la subida del precio del petróleo. Este hecho desencadenó efectos negativos en un sector, el aéreo, en el que yo aterrizaba como Gerente de una empresa de servicios aeroportuarios.
Las ventas de la empresa que dirigía cayeron drásticamente, en un 30,4%. Compañías importantes como Spanair, LTE y Futura presentaron suspensión de pagos.
A nivel de nuestros principales mercados, el inglés sufrió una caída de un 13% interanual y el alemán un 8,4%. Las aerolíneas modificaban sus servicios de comidas a bordo por servicios de venta con la consiguiente disminución en ventas.
Nuestra fuerza laboral era fija en un 81%, con lo que las disminuciones en ventas tenían mayor impacto si cabe.
En ese escenario los costes de materia prima (CMP) eran de un 35,1% sobre nuestras ventas, los de personal (CP) un 52,1% y los gastos generales (GG) y de amortizaciones un 24%. En esas cifras nuestro beneficio operativa era negativo, -11,2%.
Medidas correctivas
Con esa realidad sobre nuestras cabezas reaccionamos rápidamente con medidas correctivas que pasaron por disminuir las tres principales líneas de gastos de la siguiente manera:
- C.M.P.: Concentramos los volúmenes de compra en dos proveedores por referencia, y en algunos casos uno. Disminuimos también las mermas en nuestros procesos productivos desde la recepción de materia prima, confección de fichas técnicas hasta la trazabilidad de procesos y control de inventarios. Con esa política conseguimos una mejora en el ratio de coste sobre ventas de cerca de 90.000 euros anuales. Desarrollamos un sistema de medición de cálculo de productividades y diseño de nuevas fichas técnicas para mejorar este ratio. Estas nuevas fichas técnicas requerían menos manipulación y por tanto más productividad.
- C.P.: Iniciamos una política de prejubilaciones que facilitaran esta medida, absorbiendo algunos puestas de trabajo. Negociamos soluciones consensuadas con el comité de empresa en relación a la flexibilidad de la jornada laboral y libranzas así como la firma de dos Eres suspensivos temporales y un Ere extintivo.
- G.G.: Reconsideramos nuestra estructura de costes, llevando un control de nuestra flota y de su gasto de mantenimiento. Desarrollamos un plan de mantenimiento preventivo y correctivo.
Asimismo disminuimos los metros cuadrados de instalación alquilada que conllevó a una diminución de gastos de alquileres y electricidad entre otros.
Medidas preventivas
- Nuevos clientes: Incorporamos como clientes a nuevas aerolíneas, incrementando nuestra línea de buy on board (venta a bordo). Compañías como Aeroflot, Norwegian, Ryanair o la española Vueling proporcionaron a la empresa nuevas ventas que nos hacían mitigar las perdidas.
- Nuevas líneas de actividad: aprovechando las sinergias que nos proporcionaba la operativa para nuestros clientes desarrollamos una nueva línea de actividad, comenzando a ofertar nuestros servicios, no sólo a clientes aéreos sino a terrestres, comenzando nuestra actividad de comidas en centros educativos y públicos. Comenzamos a captar clientes a través de licitaciones públicas y ofertas directas en centros educativos. Nuestras ventas se beneficiaron de esta iniciativa en millones de euros anuales. Y, aprovechando sinergias el grado de aumento de nuestros costes fue marginal, con lo que la mayor parte de nuestras ventas fueron directas a contribuir en los beneficios de la empresa.
- Cambio de fábrica: de cara a disminuir los gastos de alquiler y operativos, y albergar mayor producción, diseñamos operativamente una nueva fábrica con un alquiler mensual 4.000 euros menor al anterior. No sólo conseguimos mayor capacidad productiva sino que lo hicimos con menor coste.
Tanto las medidas correctivas como las preventivas nos propiciaron unas mejoras más que notorias pasando a un escenario unos años más tarde de un coste de materia prima de un 34% sobre nuestras ventas, un 36% de gastos de personal y un 20% de gastos generales, pudiendo acabar ese ejercicio en un 15% de beneficios operativos.
Harguindey hospitality consulting es una consultora enfocada en el sector hotelero. Dirigida
por Juan Harguindey, con más de 20 años de experiencia en el sector, ofrecemos servicios de gestión y operaciones, diversificación de modelo de negocio, internacionalización, nuevas aperturas y formación in company. Aplicamos una metodología de mejora continua, estableciendo medidas correctoras para automatizar los procesos con el objetivo de aumentar los beneficios del hotel.